# 1L421030通信与广电工程项目施工成本控制

# 1L421031施工成本预算及成本计划

施工预算是编制实施性成本计划的主要依据，是施工企业为了加强企业内部经济核算的技术经济文件。施工预算应在施工图预算的控制下，依据企业的内部定额、施工图纸、施工及验收规范、标准图集、施工组织设计等，确定工程施工所需要的人工，材料，施工机械台班用量。它是施工企业的内部文件，同时也是施工企业进行劳动调配，物资计划供应，控制成本开支，进行成本分析和班组经济核算的依据。

施工成本计划是以货币形式编制施工项目的计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础，是该项目降低成本的指导性文件，是设立目标成本的依据。

通信工程项目施工成本计划的编制方式通常有两种：按施工成本组成编制施工成本计划和按施工进度编制施工成本计划。

  1. 施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费等。按施工成本组成编制施工成本计划就是依据项目各工作的资源需求估算和资源价格，或者按照各工作的工程量和企业内部定额分别计算出人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费的预算金额。

  2. 按施工进度编制施工成本计划，通常可在控制项目进度的网络图的基础上，进一步扩充得到。即在建立网络图时，一方面确定完成各项工作所需花费的时间，另一方面确定完成这一工作合适的施工成本支出计划。

在实践中，将工程项目分解为既能方便地表示时间，又能方便地表示施工成本支出计划的工作是不容易的，通常如果项目分解程度对时间控制合适的话，则对施工成本支出计划可能分解过细，以至于不可能对每项工作确定其施工成本支出计划；反之亦然。因此在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。

# 【案例1L421031】

# 【1】背景

某工程公司承担了波分复用设备安装工程，共有四个站，采用包工不包料的承包方式。项目部计划安排两个安装队和一个测试队施工，各站的工作内容、各施工队的施工内容、各施工队的人员及工具和测试仪表配置、施工阶段进度计划如图1L421031-1所示，人员及仪表的使用单价如表1L421031-1所示。

图1L421031-1资源配置及进度计划横道图

人工及设备单价表1L421031-1

# 【2】问题

（1）根据工程安排列出资源计划矩阵。

（2）绘制人力资源负荷图及10G传输分析仪负荷图。

（3）绘制本工程直接成本的成本负荷图以及成本累积负荷曲线。

# 【3】分析与答案

（1）根据本工程的资源配置及进度计划横道图，可绘制本工程的资源计划矩阵见表1L421031-2。

资源计划矩阵表1L421031-2

（2）根据资源配置及进度计划横道图、资源计划矩阵可以绘制人力资源负荷图，如图1L421031-2所示，10G传输分析仪负荷图如图1L421031-3所示。

图1L421031-2人力资源负荷图

图1L421031-310G传输分析仪负荷图

（3）根据资源计划矩阵、资源配置及进度计划横道图、人工及设备单价可计算出成本预算，如表1L421031-3所示。根据成本预算表可绘制出本项目的成本负荷图，如图1L421031-4所示；成本累积负荷曲线，如图1L421031-5所示。

成本预算表表1L421031-3

图1L421031-4成本负荷图[2015.五.1][2010.五.1]

图1L421031-5成本累积负荷曲线[2015.五.1][2010.五.2]

# 1L421032施工成本的影响因素

目前，通信工程建设市场竞争日益激烈，企业要想在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否使所承建的工程项目在保证工期、质量的前提下降低施工成本。为此，施工企业项目管理人员首先应当系统地辨识和分析影响项目成本的诸多因素，为控制好施工项目成本奠定基础。通信工程项目的成本影响因素分析，应在了解施工现场实际状况，考虑具体项目成本构成的基础上，根据本工程的特点及内外部环境，从内部主观因素和外部客观因素两方面予以考虑。

# 一、内部主观因素

# （一）施工企业的规模和技术装备水平

施工企业的规模和技术装备水平决定了企业的市场竞争实力。规模大、技术装备水平高的企业，市场竞争力较强，承揽的工程项目较多，每一个工程项目所分担的固定成本就会降低。所以，企业的规模和技术装备水平在一定程度上决定了施工企业固定成本的高低，扩大企业规模、配备相应的技术装备，提高企业竞争能力，承接较多的工程项目，可以降低施工项目所分摊的固定成本。

# （二）施工企业的专业化水平

施工企业的专业化水平决定了施工项目的进度和质量，从而影响施工成本。比如对于一个通信综合楼设备安装工程，需要传输、交换、电源等专业的技术人员。只要项目部具有相应专业的技术人员和队伍，各专业队伍又能很好地相互协作配合，工程项目就能顺利完成，就能减少赶工、返工和窝工现象，施工成本就会降低。

# （三）企业员工的技术水平和操作的熟练程度

通信领域最大的一个特点就是科技含量高、技术发展快，因此企业是否具备相应的人才队伍、是否具有科学的施工方法、参与工程项目人员的技术水平的高低、操作是否熟练，都将决定施工项目的进度和返工量，影响到施工成本。

# （四）企业的管理水平

# 【1】资源管理水平

工程项目的资源包括人力资源、机械设备车辆、测试仪表以及工程材料。如何合理地调配施工人员、调动施工人员的积极性、提高劳动生产率，如何合理计划、加速周转、充分利用现有机械、仪表，如何加强材料的管理、及时提供合格材料、避免浪费、提高材料的利用效果，都将影响到施工成本。

# 【2】财务管理水平

企业财务管理制度是否适应施工企业经营管理模式、经济指标责任制是否合理，能否及时回收资金、能否保证工程项目的资金供给、能否及时准确地核算项目成本等都将影响到人员的积极性，影响到工程施工效率，从而影响到工程成本。

# 【3】施工质量管理水平

质量成本是指控制项目质量的成本与处理项目故障（即返修）的成本之和，包括控制成本与故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本两部分，其开支水平与质量水平成正比关系，即工程质量越高，鉴定成本和预防成本就越大。质量不合格而必须进行返修的故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，其损失费用与质量水平成反比关系，即工程质量越高，故障成本就越低。所以施工质量管理水平也将影响到施工成本。

# 【4】安全管理水平

施工现场发生了安全事故，处理安全事故必将影响到工程的成本。为了避免安全事故的发生，项目部就应做好安全控制措施的制定及落实、安全用品的采购及发放、安全教育及安全交底、安全检查及跟踪检查等工作。这些工作所需经费也将对项目成本造成影响。

# 【5】进度控制水平

工程进度应满足合同的工期要求。一般情况下，工程进度超前或滞后都将增大工程的成本。因此，在施工过程中，项目部应按照进度控制方法对工程进度进行控制，保证工程进度满足计划的要求。

# 二、影响施工成本的外部客观因素

# （一）施工过程中的计划变更

虽然成本计划（预算）指标是成本控制的依据，但在实际工程中原施工计划和施工图设计经常会有许多修改，从而造成项目计划成本模型的变化。即使通过招标投标双方签订了合同，确定了价格，一般合同中也会有许多价格调整的条款，而且实际完成的工作量与计划工作量也会有差异或设计错误、业主提供的施工条件不具备造成窝工、业主或其他方面干扰造成工程停工及低效损失等，这些都将影响到工程成本。

# （二）施工环境方面

施工环境对成本的影响主要有：测试人员乘车时交通不畅；在居民区施工时因噪声扰民而需固定时间段施工等造成窝工损失。

# （三）大型事件方面

大型事件对成本的影响主要有：政府的重要会议、重大节假日、国家的重大活动、大型军事活动等需要封网造成停工损失。

# （四）意外事件方面

意外事件对成本的影响是指火灾、重大工程事故等造成停工损失以及人员和财产损失。

# （五）不可抗力

不可抗力对成本的影响是指战争、严重自然灾害等造成停工损失以及人员和财产损失。

# 【案例1L421032】

# 【1】背景

某通信工程公司于7月1日接到建设单位的架空光缆线路工程招标邀请函，工程地点位于山区，线路全长67km。施工单位所在地距离施工现场700余公里。招标文件规定：工程于8月1日开工，9月20日完工；工程的光缆、接头盒及尾纤由建设单位承包，其余材料由施工单位承包；工程的路由报建工作由施工单位负责完成。施工单位由于近一段时间以来承揽的工程很少，在组织现场勘查的基础上，决定投标报价在定额的基础上打2折，以确保中标。在工程开标时，施工单位果然投中此标。

为了能完成此项目，施工单位组建了项目部，要求项目部成本控制在合同价的80%之内。项目部针对此项目编写了施工组织设计，并采取了以下措施降低施工成本：

（1）减少参加此项目的技术人员及操作熟练的人员；（2）适当减少投入的车辆和仪表，施工车辆在当地租赁；（3）延长作业人员的劳动时间；（4）减少劳保用品的配发数量；（5）适当降低外雇施工人员的工资标准。

开工前，项目部向施工人员进行了安全技术交底。在施工过程中，个别施工人员由于过度疲劳及劳保用品的问题，发生了摔伤、杆上坠落等安全事故。工程最终于10月15日完工。

# 【2】问题

（1）此工程投标阶段及施工准备阶段可能影响成本的因素有哪些？

（2）应如何分析影响本工程成本的因素？

（3）此项目施工过程中可能存在哪些影响成本的因素？

# 【3】分析与答案

（1）此工程投标阶段可能影响成本的因素主要涉及人员的技术水平、项目跟踪及勘查时人力资源的调配水平、标书制作的质量标准及质量管理水平、财务管理水平等方面。

比如项目跟踪时间过长而导致费用增加、跟踪人员自身因素导致的成本增加，现场勘查人员过多、住宿费超标、勘查不认真，标书制作存在返工、标书制作得过于豪华等。

施工准备阶段可能影响成本的因素主要涉及人员的技术水平、人力资源的调配水平、施工组织设计制作的质量标准及质量管理水平、进度管理及财务管理水平等方面。比如项目准备的时间过长，现场勘查人员过多、住宿费过高、勘查不认真，施工组织设计内容不妥、装订过于豪华，工机具采购过多，临时设施费用过高、租用过早等。

（2）通信工程项目的成本影响因素分析，应在了解施工现场实际状况，考虑具体项目成本构成的基础上，根据本工程的特点及内外部环境，从内部主观因素和外部客观因素两方面予以考虑。此工程项目施工地点位于山区，工程报价较低，现场费用较少，材料不能按时到货或所到的材料存在质量问题等因素都应在分析影响成本的因素时考虑到。

（3）此工程施工过程中，可能影响成本的因素主要有：项目部的经费过少导致停工；现场技术人员和熟练操作人员过少，导致质量事故或进度过慢；施工人员因长期加班而发生安全事故或生病，或因工资过低导致员工辞职而影响工程进度；现场的机械设备、仪表的数量或型号不能满足工程需要，导致窝工或质量因此达不到标准要求而发生返工的问题；建设单位及施工单位采购的材料到货延期或到货质量不合格，而发生窝工或返工的问题；施工单位租赁的车辆不能按时提供，或提供的车辆油耗过高、车况过差；因劳保用品的缺少而导致安全事故的发生；项目部的工程进度安排不合理导致工程进度滞后或超前等。

# 1L421033施工成本控制措施

项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。

# 一、加强队伍建设，提高企业竞争力

# （一）降低工程项目的固定成本

要降低工程项目的固定成本，施工企业应从以下三个方面考虑：

  1. 施工企业在经营管理工作中，应努力扩大经营规模，建立相应的专业化施工队伍。

  2. 配备与企业规模相适应的技术装备，增强企业的市场竞争力。

  3. 提高人员的管理水平和效率，精简机构，从而降低企业管理费，降低工程项目固定成本的水平。

# （二）降低工程项目的变动成本

要降低工程项目的变动成本，施工企业应从以下两个方面考虑：

  1. 注重人才建设，进行必要的管理培训和技术培训，提高员工的管理水平和技术水平，提高员工的实际操作能力。

  2. 根据本单位的实际情况，编制并完善自己的企业定额，据此进行投标报价、合同签订、成本计划的编制、成本指标的下达、工作量的分配、材料的使用、成本控制责任制的考核[2015.五.6]等。

# 二、加强技术管理

# （一）采用合理的施工方法

工程项目开工前，项目部应认真会审图纸，针对工程项目编制先进的、经济合理的施工组织设计，制定可行的施工方案和成本控制计划；施工过程中，施工单位应根据工程的具体特点加强质量管理，组织均衡施工，减少窝工、返工等问题，控制质量成本及成本开支；工程收尾阶段，项目部应认真编写竣工资料，保证工程项目顺利验收，以减少不必要的开支。

# （二）科学调配资源，提高资源使用效率

施工单位应采取措施，加快工程施工过程中所使用的机械设备和仪器仪表的周转速度，提高其使用效率。这样可以使得企业减少机械设备和仪器仪表等固定资产购置，从而可以减少固定资产分摊，降低企业的固定成本，达到降低施工项目成本的目的。

# 三、加强财务与核算管理

# （一）建立科学的项目成本核算机制

项目成本核算不同于企业会计的成本核算：会计的成本核算只有在报告期结束时才形成信息，是静态的核算，科目设立仅能达到项目；项目的成本核算是实时信息，是动态的，科目设立能达到项目分解后的每项工作或工序。因此项目部必须建立项目的成本核算机制，及时分析和预测未完工程的施工成本。发现可能造成成本增加的因素时，应积极主动采取预防措施，制止可能发生的浪费，确保成本目标的实现。

# （二）建立成本开支的监督机制

成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程中，因为当发现成本超支时，损失已成为现实，很难甚至无法挽回。因此，应建立成本开支的审查和监督机制，防患于未然。在施工过程中，费用必须经过审查和批准以后才可以开支，特别是各种费用开支，即使已作了计划仍需加强事前批准、事中监督和事后审查。对于超支或超量使用的必须作特别审批，追查原因，落实责任。

# 四、实行全过程和全方位的成本控制

# （一）综合平衡各项工程管理要素

由于成本、进度、技术、质量、安全等各方面密不可分，控制成本绝不能脱离进度、技术、质量、安全等方面的管理而独立存在，相反的，要在成本、进度、技术、质量、安全等各方面之间进行综合平衡，制定切合实际的成本控制计划。不能忽视工程的具体要求，片面地、不顾客观实际需要地减少成本开支。

# （二）正确处理计划变更的问题，适时调整成本计划

前面已经讲到，在实际工程中，原施工计划和施工图设计经常会有许多修改，造成了项目计划成本模型的变化，这种变化产生了一种新的计划。它既不同于原来的计划成本（初始的计划），又不同于实际成本（完全的实际开支）。在项目过程中只有这种新的计划成本和实际成本相比较，才更有实际意义，才有可信度，才能获得项目收益的真正信息。而这种新的计划版本在项目过程中是一直变动的，所以成本控制必须一直跟踪最新的计划，控制部门应当正确处理计划的变更，适时调整成本计划。

# （三）重点控制施工阶段的成本

施工阶段是成本发生的主要阶段，这个阶段的成本控制主要是通过确定成本目标并按计划成本组织施工，合理配置资源，对施工现场发生的各项成本费用进行有效控制。

  1. 人工费的控制实行**“量价分离”**的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。施工过程中加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。

  2. 材料费控制同样按照**“量价分离”**原则，控制材料用量和材料价格。在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效控制物资材料的消耗。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。

  3. 合理选择施工机械设备，合理使用施工机械设备，有效控制施工机械使用费。施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，因此为有效控制施工机械使用费支出，应主要从这两个方面进行控制。

  4. 合理控制施工分包费。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。

# （四）科学分析成本偏差，有效落实动态控制方法

项目成本控制方法主要是实行动态控制，即按照成本控制计划，在施工过程中运用偏差分析法、挣值法等方法，按照计划时间科学分析成本及进度状况，发现进度是否拖后、成本是否超支，发现偏差时分析影响因素，采取措施加以弥补。

# 【案例1L421033-1】

# 【1】背景

某电信工程公司具有健全的管理机构和管理体系，机关管理人员占员工总数的20%。该公司以预算定额9.5折的价格承接到458km的长途硅芯管管道光缆线路工程，施工内容包括硅芯管敷设及光缆施工，工期为4月1日至6月30日。建设单位负责路由的报建工作和硅芯管、光缆、接头盒、尾纤的采购供货；施工单位承包其他材料。工程选定了监理单位。施工单位要求项目部以中标价60%的费用完成此项目。项目负责人根据工程规模组建了包括安保、医疗等30人的项目部，项目部下辖6个施工处。项目部由于拿到设计较晚，参加设计会审前未组织现场勘查，只针对图纸提出了一些问题。项目部财务主管依据预算定额编制了成本控制计划，此计划由项目负责人掌握，在施工中由其执行。项目负责人将成本控制指标分解到各施工处，并委托各施工处负责人按照成本控制指标审签所辖段的开支。

工程按时开工。施工处在路由复测时发现设计漏列了两处过河和多个坡坎加固的工作量，并报监理单位确认。4月10日，建设单位通知光缆推迟10天到货。4月20日，两个施工处负责人电话通知项目负责人本月的费用已经用完。4月28日，项目部了解到还有三处过河和一处过路的施工手续没有办妥。4月30日，项目负责人与财务主管到施工处收账时发现有两个施工处除本月应支费用已用完以外，还有部分外欠材料款。经过对发票的分析，发现修车费、汽油费较多。项目负责人更换了两个相关负责人。5月9日，监理单位提出部分路段需要返工。5月10日，项目部技术负责人检查质量时，发现所查施工处的一辆汽车的风挡玻璃上已布满灰尘。5月30日，项目负责人与财务主管到施工处收账时发现又有三个施工处拖欠大量的民工费。查其账目发现材料费开支过大。6月15日，项目部接到公司的通知，本工程施工现场附近另外一个施工项目也交给该项目部施工。6月20日，财务主管通知项目负责人，核算给项目部的资金已全部用完，项目负责人决定将新项目的资金用于本项目。6月25日，建设单位通知ODF架将于7月5日到货。7月15日，一级干线工程交工。

# 【2】问题

（1）该施工企业的成本控制措施存在哪些问题？应怎样控制企业的成本？

（2）项目部的成本控制措施存在哪些问题？应采取哪些措施控制本工程的成本？

（3）在施工过程中，项目部应如何做好本工程的成本核算工作？

（4）在此一级干线工程中，项目部可以办理哪些变更和索赔？

# 【3】分析与答案

（1）该施工企业的成本控制存在以下问题：

  1. 企业机关过于庞大。企业机关的费用开支属于固定成本，如此庞大的机关开支，使得工程项目的单位固定成本过大。对此，企业应精简机构。

  2. 企业没有自己的定额，使得项目部编制的成本控制计划不能很好地控制工程成本。企业应根据自己的装备水平、施工人员的技术实力、管理方法等编制自己的定额。

  3. 企业成本控制部门未进行现场检查。企业成本控制部门应建立成本控制机制，根据项目规模和工期确定检查计划，定期检查项目部的账目，定期考核项目部的开支，发现问题及时分析、处理。

  4. 企业没有严格的项目管理制度和财务管理制度，导致两个项目同时施工，成本难以清算。企业应根据项目规模确定项目管理制度和财务管理制度，严格实行项目管理，按项目做好成本核算。

  5. 企业工程管理部门工作失误，对项目组建如此庞大的项目部没有制止。为了降低施工成本，项目部的规模应以满足工程需要为宜，可以在当地解决的资源应在当地解决。

（2）项目部的成本控制存在以下问题：

  1. 组建的项目部规模过大。项目部的开支属于现场开支，项目部的规模过大，将会增大施工现场的成本。项目应根据工程的实际需要，组建相应规模的项目部。

  2. 成本控制计划的编制依据有问题。项目部编制成本控制计划应依据企业定额，不得完全依据预算定额。在没有企业定额的情况下，项目负责人应根据以往施工经验，参考预算定额编制成本控制计划。

  3. 项目部没有有效的成本控制责任制，项目负责人将成本控制权下放不妥。项目负责人应善待自己的管理权力，不能图省事而将权力下放。项目负责人应明确成本开支范围，执行费用开支标准和财务制度；应审签现场开支，利用现代化的管理手段对现场的开支进行控制，变事后控制为事前控制。

  4. 成本控制计划没有向相关人员交底。项目部编制的成本控制计划应请公司成本主管部门审批、备案，并向施工处项目负责人交底，要求他们落实下去。

  5. 成本控制没有实行动态控制。项目及财务主管应按照适当的周期定期检查成本控制计划的落实情况，比较实际成本与计划成本的偏差，发现问题时应及时分析原因，制定纠正和预防措施，防止出现大的偏差，导致成本开支失控。

  6. 施工现场的施工资源没有控制好。从技术主管质量检查时发现汽车风挡玻璃上布满尘土可以看出，此车应该很长时间没有用了，因此，现场的施工资源存在浪费的问题。

  7. 将本项目的成本计入其他项目。项目部应严格财务制度，不得将与本工程无关的费用摊到本项目中来，也不得将本项目的成本摊到其他项目中去。否则将无法核算项目的成本。

  8. 没有控制好现场的质量成本。质量问题导致工程返工，将会增大项目成本。项目部应严格控制工程质量满足合同及规范的规定，既不需要质量过高，也必须保证质量满足要求。

（3）由于此项目的路由长度有458km，完全依靠项目负责人现场检查来控制成本开支难度较大。在施工过程中，项目部要做好本工程的成本核算工作，应采用动态控制的方法，按照以下步骤进行管控：

  1. 根据企业定额编制成本开支计划，确定项目的各项开支水平和开支负责人；

  2. 要求各施工处长在经财务主管审核、经项目负责人批准同意的前提下，按照成本开支计划进行开支；

  3. 要求施工处长每周报送一次现场开支和现场资源、使用情况，及时与成本开支计划和进度计划比对，发现有成本开支超标或资源闲置的施工处，应分析原因，并要求其缩短报送现场开支的周期；

  4. 项目负责人和财务主管每月现场检查一次各施工处的现场开支情况和现场资源使用情况，仍存在问题时应及时更换施工处长。

（4）项目部可以办理变更和索赔的项目包括：

  1. 设计漏列的两处过河和多个坡坎加固可以办理工程变更，追加工程费和工期；

  2. 建设单位ODF架延期到货造成的窝工损失和工期损失可以办理索赔。

对于光缆延期到货和过河、过路手续没有办妥的问题，由于这些并未影响到后续施工，项目部可以通过调整施工计划避免其对工程进度造成的影响。因此，项目部不得就这些问题提出变更和索赔要求。

# 【案例1L421033-2】

# 【1】背景

某光缆线路工程的主要工程量及各项工作的成本单价见表1L421033-1；项目部制定的本工程的进度计划见图1L421033；第三周末各项工作完成情况及实际成本开支见表1L421033-2。

工程量及各项工作的成本单价表表1L421033-1

图1L421033进度计划横道图

第三周末各项工作完成情况及实际成本开支表表1L421033-2

# 【2】问题

（1）假设项目部计划每周完成的各项工作的工作量相同，计算每周的计划成本。

（2）分别计算第三周未吊线架设及整个项目的BCWS、BCWP、ACWP。

（3）分别计算第三周未吊线架设及整个项目的SPI、CPI、CV、SV，并分析进度和成本情况，说明应对措施。

# 【3】分析与答案

（1）第一周Q=120×200/2=12000元

第二周Q=120×20012+10×5000/4=24500元

第二周Q=10×5000/4+10×5000/4=25000元

第四周Q=10×5000/4+10×5000/4=25000元

第五周Q=10×5000/4+10×5000/4+5×50013=25833.33元

第六周Q=10×5000/4+5×500/3=13333.33元

第七周Q=5×500/3+2×5000/2=5833.33元

第八周Q=2×5000/2=5000元

（2）第三周末吊线架设：

BCWS=10×5000/4+10×5000/4=25000元

BCWP=6×5000=30000元

ACWP=28000元

第三周末整个项目：

BCWS=12000+24500+25000=61500元

BCWP=96×200+6×5000+2.5×5000=61700元

ACWP=22000+28000+12500=62500元

（3）第三周末吊线架设：

SPI=BCWP/BCWS=30000/25000=1.2

CPI=BCWP/ACWP=30000/28000=1.071

SV=BCWP-BCWS=30000-25000=5000

CV=BCWP-ACWP=30000-28000=2000

BCWP>ACWP>BCWS，SV>0，CV>0：说明效率较高，进度快，投入延后，应当抽出部分人员，放慢进度。

（4）第三周末整个项目：

SPI=BCWP/BCWS=61700/61500=1.003

CPI=BCWP/ACWP=61700/62500=0.987

SV=BCWP-BCWS=61700-61500=200

CV=BCWP-ACWP=61700-62500=-800

ACWP>BCWP>BCWS，SV>0，CV<0：说明效率较低，进度较快，投入超前，应当抽出部分人员，增加少量骨干人员。

管理教材P95

管理教材P100